从黑神话的成功，浅析为什么大公司难做出好产品

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先叠个甲，我没玩过“黑神话：悟空”，也没精力和兴趣去尝试（对这类游戏没兴趣，不想花时间在里面），对他背后的开发团队“游戏科学”也没了解过，更别说研究他们为什么能做出好游戏了，仅仅从很片段的信息“猜测”和“评论”为什么他们能做出好游戏。而这种“猜测”和“评论”的基础，是自己的经历、观察和思考。这里定义他们的成功，也仅仅是指游戏霸榜、社会反响好等一系列好势头。

在“黑神话”刷屏之前，我压根不知道这个游戏和它的开发团队，但就是这么巧，隔了几天才想起来，我居然给他们团队“捐过钱”......。应该是五、六年前，突然想手机上体验下当年沙丘、红警、星际的即时战略游戏感觉，找到了“游戏科学”团队开发的“战争艺术：赤潮”，制作很精良，但是玩法很枯燥，一会就吃灰了。后来过年回家，看表哥在玩DOTA自走棋，觉得有意思。一段时间后在手机上面找，结果发现“战争艺术：赤潮”抢在“巨鸟多多”前面发布了自走棋，大规则不变，但是整个策略机制是重新设计的，并非照搬，制作非常精良。当时就觉得这团队是找对了方向，过了一段时间，“战争艺术：赤潮”原来的游戏机制被藏起来了，而自走棋机制变成了主体。又过了一些时间，游戏逐步成熟，开始上线收费项目了，我绝对不会因为游戏的鸦片机制付费，但这款游戏的收费丝毫不影响游戏体验，能够感受到背后团队的诚意，于是我大手一挥，应该是小几百“捐”了过去。再后来，游戏要关服了，我还在替团队惋惜，是团队活不下去了吗？这么用心的游戏，为啥就要关了呢，虽然有一众竞争对手出来，但也不至于被打压下去啊。倒不是心疼充值，或者迷恋游戏，而是觉得一个好的产品不应该就这么让它倒下。后来听说是因为团队想集中精力开发“黑神话”（现在才想起来这段记忆），然后就没有再关注“战争艺术：赤潮”了。没想到，再次回忆起来，居然是“黑神话”的爆火，现在的成功，是这个团队为了追求更好的产品而应得的！

产品的灵魂

什么是产品的灵魂？

作为产品的总设计师，首先，你心里得有一个“完美”产品的形象，这个产品未来应该往哪个方向走，你得心里有数；然后，基于现实，这个产品现在应该做成什么样，为什么要做成这样，你能回答得清楚。通俗说，产品的灵魂，就是一条“道”，你得有清晰的目标，然后，你推动产品沿着你这条道的方向发展。

没有灵魂的产品是啥样的？

没有目标，产品不知道往哪个方向发展。或者，有明确的目标，但是实操过程中，产品的发展没有按照指导方向演进，而是东绕西绕，偏离了灵魂之“道”。给人的感觉，就是内部混乱，东拼西凑，像是一堆屎。

谁给了产品灵魂？

是人。

产品的总设计师，总负责人首当其冲，然后是团队的其他人。但也不一定，可能决策权大的人对产品不关心，但能够放权给某个人去负责产品方向，可能这个人只是个小兵，但通常这种不合理的组织结构容易崩掉。

每个人都可以赋予产品灵魂，很多产品都是多人协同完成的，每个人都给自己负责的那部分赋予了自己的灵魂。

有灵魂不一定成功，但没灵魂一定不是好产品

以手机为例，苹果、诺基亚、黑莓，在智能机兴起的年代都是有灵魂的产品，都有自己的产品目标，但有的方向不是符合大众需求趋势的方向，慢慢就被时代淘汰了，而有的方向是引领大众喜爱的方向，就大行其道了。

诺基亚、黑莓的很多理念和方向一定就是错的吗？说不定多少年后，某些产品还会重新采用它们的理念发展。

所以，这里还要确定一件事，就是对“成功”的定义，对“目标”的定义。如果产品让大众喜爱是目标，那么这个产品就应该尽可能让用户用得爽；如果产品能给公司快速赚钱是目标，那么这个产品就应该能够快速变现。往往，这两个目标是有冲突的，灵魂之道也不相符，人也会有冲突。如果拉长时间，产品尽可能给公司赚更多的钱是目标，那么综合一下前面两点，控制好产品竞争力，挤牙膏，然后一波波地收割用户的口袋，会是比较好的方法。因此，整个团队的战略目标，决定了产品的灵魂应该是什么样。

没有灵魂的产品，就像当年的山寨机，能够抄别人的功能，但是抄不了别人的设计思路，只能在别人后面跟随。不过现在不一样了，当年的引领者慢慢不思进取了，而很多山寨团队在具备了做产品实力的基础上，又有了自己的想法，于是很多山寨团队也有了自己的灵魂，不仅能山寨得跟正主一模一样，还能做出一些引领方向的设计和功能，这些也是产品灵魂的作用。

灵魂即道

不仅产品有灵魂，做任何事情都是有灵魂的。

画家梵高有灵魂，他知道什么是他想要的好作品，然后将自己的灵魂注入画中，虽然一开始不被大众接受，但不妨碍它是有灵魂的好作品。

代码也是有灵魂的，写代码的人如果追求的是高质量、可复用，那么他的代码一定有良好的设计和注释，能够从他的代码里面读懂他的设计思路，能够很好地运用和协同开发。

管理也是有灵魂的，管理如果追求的是团队效率，那么在协同工具、流程规范上一定会下功夫；如果追求的是氛围环境，那么在文化、价值观、评价体系上一定会有建设。

灵魂也是“道”，就是说：针对特定的目标，你有到达这个目标的路径，而且这个路径是符合事物发展客观规律的，那么这个路径就是这个特定目标下的“道”，灵魂就是这个“道”。

任何事情的结果，物品的成形，都是静态的。但是懂行（这个领域懂道）的人，能够从静态的结果中看到创造施行者赋予它的灵魂，就是说，能够看到别人的目标是什么，能够猜测别人的历史，甚至能够预测发展的未来。

为什么大公司难做出好产品

现在我们可以回答这个问题了。

人多力量小

人越多并非力量越大。很多时候，N个1相加远小于N。对于团队，我们有个力量公式power(N) = (1+1+...)*p，这个p就是效率系数，大部分公司的效率系数都是远小于1的，人越多，p越小。

为什么会这样？

根本原因是人与人意志的差异，人与人在思想上很难达成一致。如果人类，能够像三体人那样思维透明，就不存在这样的问题了。

在个体差异的前提条件下，作为公司组织形式，最大的障碍就是利益考量。在做一件事的时候，每个人都会考虑到自己的利益，做这件事对自己是好是坏。毕业生白纸一张，在这方面的考虑少，有激情，所以很多领导喜欢，但毕业生缺乏经验和积累，单靠新手成不了事。这里，公司文化和价值观，就是一个无形的手，影响每个人的利益考量；而清晰有引导性的价值评估，奖惩机制，就是有形的手，左右每个人的行为。

相对而言，小团队，更容易价值统一，利益与目标一致。而对于需要长期投入的技术类产品，开源社区更容易做出好的东西，因为大家并非纯粹的经济利益绑定关系，而是因为有做出好东西的统一目标聚在一起，更容易让参与者将自己的灵魂注入这个产品中。

影响效率的第二个因素，是层级划分。这里并非说层级划分不好，相反，公司要有序运转，就必须有层级，组织架构，有清晰的职责边界。但这也确实带来了很多信息阻断，任何一个环节的阻断都会影响整体效率。

组织架构里面，有一个原则：经济基础决定上层建筑。人就是经济基础，组织架构是上层建筑，我们设计上层建筑应该根据人的特性来设计，优势互补。所以很多时候，自然演化的分工，往往会更加高效。说人话就是，几个有理想的人想做个好东西，凑一起做，做着做着，自然谁擅长哪块，这块就归谁负责了，然后变成了固定的分工；再后面，发现哪里有短缺，大家都不擅长，就引入新的灵魂，去补这块短缺；同时发现，引入的新基因还擅长某块其他的事情，那么工作量平衡，把相应的那块也交给了这个新基因。但是，自然演化的分工太慢，大部分项目是需要速成的秩序体系，这就需要考验创始团队的管理体系建设能力了。

针对组织架构，重点是经济基础，也就是对人的基因的选择；然后是上层建筑，也就是管理体系建设。只有好的基因，以及良好的管理体系建设，才能保障公司组织的有效运行。

当然，还有非常多的因素，会导致人多力量小，也有很多科学的办法能够解决这些问题，提升团队效率，这考验领导团队的管理能力。

总结：做好产品的前提是灵魂，但是人越多，越容易让这个灵魂不聚焦，做着做着，就变成一个没灵魂的产品。乔布斯，就是苹果产品的灵魂舵手，有实力让所有人围绕他的灵魂做东西；而很多大公司，大团队，你会发现产品的灵魂是分散的，大家各做各的，为各自的利益服务。

目标变形

前面我们说过，灵魂是要跟团队的目标匹配的。假如说大家的灵魂都在一个方向上，这个统一意志的问题解决了，那么还有一个问题，就是团队目标。

这里定义两个名词“轻团队”和“重团队”。“轻团队”是指决策权都在团队手里，没有太多外部决策影响因素，甚至不愁生存的团队。“重团队”是指决策权较弱，团队目标受外部各种因素影响较大的团队。

小团队多是轻团队，做产品和发展的目标容易保持一致，不受外部影响。比如说“游戏科学”，本来大家聚在一起的目标，就是想要做一款有深度的好游戏产品，而且也坚决抵制一切可能影响团队决策的投资。那么他们能够保持一致的目标，做有灵魂的产品。

重团队不一定大，但大公司内部往往都是重团队，团队人可能不多，但有一堆人能够影响团队的目标，这种环境下，哪怕团队有灵魂，也架不住上层决策力左右团队目标。同样，很多创业公司也是重团队，影响决策的因素太多，不过大多是压力形式产生的影响。

比如，融资压力。很多上了赛道的公司，都是融资创业的，自从引入第一笔融资，就打开了潘多拉的魔盒。竞争对手融资了，我是不是得融资，不然怎么跟别人竞争？我要融资，是不是得多做业绩，是不是得拿手里的钱赶紧烧出产品，甚至是贴补客户烧业绩？于是，烧钱的种种理由出来了。加上业务压力、产品压力、管理压力等等，容不得你慢工出细活，硬着头皮都得冲，最后，不是你不想做出好的产品，而是各种因素影响决策，这个团队没法做出好产品。

对于大公司下的团队，各种各样的上层领导都有可能影响团队目标，增加目标变形的概率。好产品意味着有生命力，但是短期变现能力通常是不够强的，而很多上层决策是利益驱动的，需要短期变现，甚至是因为生存压力需要变现。

怎么样才能做出好产品

参考“游戏科学”的模式就好了。

团队要有灵魂，保住自己的核心竞争力

团队的灵魂，是团队共同的目标，以及达成一致的到达目标的路径，通常得有一个有激情，意志坚定的人牵头。正如前面的分析，有磨合的自然分工是比较稳固的，有经验的筛选淘汰，也是能够加速的。但无意义的扩张只会造成灵魂分散。在团队演化的过程中，要分析好核心竞争力是什么，保护好自己的核心竞争力。

不同的团队核心竞争力不同，其实就是核心人物的竞争力，要基于自己的核心竞争力去扩展边界，宁缺毋滥。

我总是跟朋友说，（智能）机器人圈子的公司基本都是草台班子，不是我自大，我就是个大草台，啥也不懂就创业。也不是我诋毁机器人公司，而是这个（智能机器人）行业就发展了十几年，跟互联网行业对比，整体管理和技术治理水平确实差一个档次。而且，智能机器人产品比互联网产品复杂得多。肉眼可见，每个团队都有很明显的短板。

我曾经评价一个做C端机器人产品的团队（A团队）实力很强，因为这个团队能够快速地复制别人的产品，然后做得品质、营销比别人好，市场反应很好，实际上我对这个团队没有任何了解。结果不少于4个机器人公司的CEO给我的反馈都很一致，他们不认为A团队实力强，只是这个团队会挖人，三倍工资挖同行，没价值了就干掉，有手段。那么，我再以猜测的方式做一下评论，A团队的核心竞争力，可能在于对人的价值判断和利用，毕竟能够认识到别人的价值，把别人的价值榨出来放进产品，也是很厉害的。以及生产供应链、市场营销、运营等方面。而产品创新、技术创新，以及技术迭代，可能不是他们的核心竞争力，这块他们的策略就是用手段挖人，用别人培养的人解决。

我们做技术和产品的人，自然会认为技术产品是核心竞争力；做市场营销、资源整合的人，会认为那些是核心竞争力。实际上没必要非得面面俱到，保住自己的核心竞争力，能够生存和发展即可。

我猜测，“游戏科学”团队的核心竞争力就是这个团队有做出好产品的灵魂，别人都忙着套皮赚快钱，只有他们想要做出好产品。

团队的目标不要受外部影响

前面举的例子，重团队因为目标受到外部影响多，无法做出好产品。有一种情况是普遍存在的，就是创业公司受压力影响而目标扭曲。其实事情没那么复杂，回归本质即可。

做企业的本质是创造商业价值，通俗说就是赚钱。而赚钱的本质就是做生意，获取利润。做生意的本质，是满足用户的需求，需求越痛越好。融资的本质是整合资源，加快赚钱的速度。

本质的问题搞清楚了，决策就没那么困难了。

前面追根溯源，围绕本质的问题去回答：用户的痛点需求在哪，我怎么满足用户的需求，为了满足用户需求我是不是得有产品，得有什么样的产品，我的团队有没有能力在现有资源下做出这个产品，是不是需要扩大团队，是不是需要融资？

对于“游戏科学”我猜测答案是这样的：高质量有内涵的游戏，是目前玩家痛点需求，因为现在市面上鸦片游戏，套皮水货太多了，玩家都疲惫了；我们团队有能力做好，但规模有限会做得很慢，有志同道合的人欢迎，但宁缺毋滥，不要分散主心精力；坚决不要会影响团队决策的融资，吃过这个亏，慢慢做也能做好。

所有的决策，围绕核心就好了，不要为虚无的目标耗散精力。人的能量是有限的，只能做好有限的事情，同样，团队的精力也是，针对众多的目标，必须要有取舍，以自身的健康为前提。毛浙东思想，在解决决策问题上非常有效，首先分析本质，本质就是道，沿着道走才能成事；遇到问题时，分析主要矛盾和次要矛盾，精力用来抓主要。决策不可能让所有人都满意，分析本质，沿着道走，抓主放次，才是硬道理。